Trong những tình huống đó, lãnh đạo công ty tuy mềm mỏng nhưng phải dứt khoát và công ty phải hết sức chú ý đến truyền thông cả trong lẫn ngoài công ty để trên dưới cùng hiểu, đồng cảm và ủng

Mức độ ổn định nhân sự, giữ chân người tài và phát triển công ty… đều liên quan đến tiền lương. Trả lương sao cho vừa thỏa mãn mong đợi của nhân viên nhưng lại không làm gia tăng chi phí và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp (DN) là cả một bài toán không đơn giản.
Chiến lược lương 3P
Ngay từ đầu buổi tọa đàm “Thu hút và giữ chân người tài bằng chính sách lương 3P” do Báo Doanh Nhân Sài Gòn phối hợp với Công ty CP BCC tổ chức (ngày 19/12), ông Trần Hữu Đức, Giám đốc Giải pháp Phát triển tổ chức của BCC, đã nhấn mạnh: “Dù đi làm với mục đích gì thì lương luôn là mối bận tâm số 1 của người lao động”. Với DN, lương là vấn đề đau đầu vì nếu tính toán sai lầm, lương sẽ đè nặng lên vai DN, dễ đưa đến thua lỗ.
Dưới góc nhìn tài chính, 1 đồng lương bỏ ra có những rủi ro nhất định, chưa biết trước sẽ mang lại hiệu quả ra sao. Vì thế, lương luôn là một ẩn số. Tùy vào mục đích, chiến lược phát triển công ty mà mỗi DN sẽ chọn cho mình một chuẩn trả lương riêng.
Tuy nhiên, từ những thông lệ quốc tế hay, ông Trần Hữu Đức cho rằng, nếu biết cách áp dụng linh hoạt, tài tình chiến lược lương 3P (P1=Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc, P2=Pay for Person: Trả lương theo năng lực; P3=Pay for Performance: Trả lương theo thành tích, mục tiêu đạt được), lương không còn là chi phí mà sẽ là vũ khí, động lực giúp phát triển DN.
P1=Trả lương theo vị trí công việc (Pay for Position)
Ngay khi chưa tuyển dụng, DN cần tính lương cho vị trí theo cấp bậc. Từ quỹ lương cố định, DN sẽ thiết kế bảng lương. Việc thiết kế bảng lương này cần dựa trên nhiều phân tích, từ phân tích chiến lược công ty, nội lực tài chính đến yêu cầu vị trí công việc. Nếu công ty có chiến lược mở rộng ngành nghề, sản phẩm mới, thêm địa bàn, thị phần…, DN không nên tiếc tiền để chiêu mộ “ngôi sao”.
Họ sẽ là đầu tàu giúp DN sớm hoàn thành kế hoạch. Trường hợp DN chỉ cần một đội ngũ công nhân đều tay, việc chi trả lương cao để thu hút người giỏi có khi làm hỏng việc. Vì sản phẩm của dây chuyền cần sự phối hợp tập thể, được quyết định bởi người làm chậm chứ không phải người làm nhanh, làm giỏi.
Với những vị trí đòi hỏi trách nhiệm cao, khối lượng công việc nhiều, yêu cầu nhiều kỹ năng và chuyên môn, có những thao tác khó, cần chất xám, làm trong môi trường độc hại, căng thẳng, DN phải trả mức lương tương xứng để tuyển đúng người đúng việc.
Bà Nguyễn Phương Mai, Giám đốc Khu vực miền Nam của Navigos Search, cho biết, một khách hàng của Navigos đã chi ra mức lương bậc 8 cho vị trí chuyên viên – vị trí chỉ ngang lương bậc 3, vì người này có thể ngửi mùi hương, trong khi trên thị trường quá khan hiếm ứng viên có khả năng như vậy.
Bà Phương Mai chia sẻ thêm, để đưa ra mức lương phù hợp, đủ cạnh tranh, DN phải xem xét thêm mặt bằng lương chung trên thị trường cũng như tình hình trả lương của đối thủ. Rõ ràng, việc định ra bậc lương sao cho chuẩn xác, không tiềm ẩn mâu thuẫn, bất mãn trong nhân viên là rất khó.
Ngoài ra, để tránh cảm tính và tâm lý chỉ muốn cắt giảm lương, theo ông Trần Hữu Đức, DN cần mời chuyên gia thực hiện. Đây là khoản đầu tư thích đáng, một lần (thường 3 năm mới điều chỉnh và chỉ điều chỉnh ở vài vị trí) nhưng lại có tác dụng ổn định nhân sự, thúc đẩy kinh doanh cho DN.

Ông Trần Hữu Đức, Giám đốc Giải pháp Phát triển tổ chức của BCC
P2=Trả lương theo năng lực (Pay for Person)
Sau 1 – 2 năm trả lương P1 để nhân viên làm quen với công việc, bà Nguyễn Thị Điền, Tổng giám đốc Công ty An Phước, cho biết, ở An Phước triển khai hình thức lương P2 theo hướng trả lương khoán cho bộ phận sản xuất (năng suất, sản phẩm) và trả lương theo doanh số cho bộ phận bán hàng (cửa hàng, nhân viên kinh doanh…). Với hình thức này, cùng là cửa hàng trưởng ở An Phước nhưng có người nhận lương 6 – 7 triệu đồng, có người nhận lương 25 triệu đồng.
Thông thường DN sẽ dành ra 30% lương để trả lương năng lực. Nếu nhân viên hoàn thành 65 – 70% yêu cầu công việc, họ sẽ nhận đủ lương. Nếu làm dưới mức này thì giảm lương, và ngược lại được tăng lương trong vùng 30%.
Theo ông Trần Hữu Đức, cách trả lương này không chỉ giúp giữ được đúng người mà còn sàng lọc được lớp nhân viên phù hợp. Những nhân viên không làm được việc sẽ tự động nhảy việc. Với nhân viên liên tục hoàn thành tốt công việc và chạm trần lương, DN cần cất nhắc họ lên vị trí cao hơn.
Với chính sách lương P2, DN đã truyền được thông điệp: Lương không do công ty quyết định mà do nhân viên quyết định. Tuy nhiên, cái khó của lương P2 là phải định ra cơ chế đánh giá chính xác năng lực nhân viên.
Theo bà Phương Mai, với những công việc có thể thấy ngay năng lực thì thi tay nghề hay nhìn trên sản phẩm, con số kinh doanh là có thể đánh giá. Còn những công việc liên quan đến con người như chăm sóc sức khỏe, dịch vụ… rất khó đánh giá.
P3=Trả lương theo thành tích (Pay for Performance)
Để đảm bảo kế hoạch kinh doanh và khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, DN cần định ra chỉ tiêu cụ thể. Ai hoàn thành và vượt chỉ tiêu thì có thêm thu nhập.
Tuy nhiên, các DN cho rằng, chỉ nên xem đây là khoản thưởng hơn là lương vì nó mang tính chất giai đoạn, mùa vụ. Ngoài ra, việc thưởng nóng sẽ ghi nhận tức thì những đóng góp của nhân viên, cho nhân viên động lực để theo đuổi các chỉ tiêu tiếp theo.
Ông Bùi Đức Chính, Giám đốc Phát triển năng lực của BCC, khẳng định, cái khó của lương P3 là định ra chỉ tiêu sao cho có thể khích lệ nhân viên và thúc đẩy kinh doanh.
Từ kinh nghiệm vực dậy một đơn vị có công nhân đình công, năng suất sản xuất sụt giảm, ông Chính cho rằng, cứ cho nhân viên quyền tự cân đối số người trong phòng ban với khoản tiền lương đã định, chắc chắn họ sẽ nỗ lực làm việc, hạn chế tuyển người để được hưởng thu nhập cao hơn.
Nhưng theo bà Phương Mai, việc định ra chỉ tiêu nên nhìn ở cả khía cạnh con số lẫn mức độ làm việc. Nếu nhân viên đã nỗ lực và tích cực làm việc thì dù kết quả chưa thể hiện qua con số kinh doanh vẫn nên được ghi nhận.
Ông Trần Hữu Đức lưu ý vấn đề thời gian và mức độ ra chỉ tiêu cho từng vị trí. Nếu là cấp nhân viên bình thường thì chỉ cần giao chỉ tiêu thực hiện ngay và đơn giản. Nếu ở cấp lãnh đạo thì định chỉ tiêu theo từng cột mốc, giai đoạn phát triển công ty.
Yếu tố ngoài lương
Theo các chuyên gia, để thu hút, giữ chân người tài, DN nên tính đến những yếu tố ngoài lương như các phúc lợi và chăm sóc đặc biệt, tạo môi trường làm việc nhiều thăng tiến và cho họ thỏa sức thể hiện mình.
Ông Đỗ Hữu Trung, Phó tổng giám đốc Diana Unicharm, cho biết, ở Diana còn cho phép người hưởng mức lương cao có thể nhờ người thân đứng tên hợp đồng (dưới dạng trợ lý), hay Diana có chính sách thưởng bổ sung, thưởng thâm niên để ai càng gắn bó lâu năm với Diana thì càng có cơ hội sở hữu những tài sản lớn như xe hơi, nhà cửa…
Trong trường hợp phải buộc điều chỉnh chính sách lương như cắt giảm lương, thay đổi cách tính lương, các chuyên gia lưu ý, DN cần chuẩn bị nhiều kịch bản và tình huống, cần chuẩn bị nguồn lực về nhân lực, tài lực để đối phó với những phản ứng như xin nghỉ việc hàng loạt.
Trong những tình huống đó, lãnh đạo công ty tuy mềm mỏng nhưng phải dứt khoát và công ty phải hết sức chú ý đến truyền thông cả trong lẫn ngoài công ty để trên dưới cùng hiểu, đồng cảm và ủng hộ công ty.

Cùng Danh Mục:

Liên Quan Khác

• Cách xây dựng thương hiệu để tuyển dụng tốt hơn